John McFarlane, Chairman d’Aviva plc, a déclaré :
« Le Groupe Aviva a diffusé aujourd'hui ses résultats préliminaires trimestriels, avec des résultats opérationnels qui se montrent conformes à la tendance observée au premier semestre.
Je suis heureux de constater avant tout que nous avons pris et continuons de prendre des mesures décisives pour transformer Aviva. Nos principaux objectifs restent les suivants :
- Nommer un nouveau Directeur Général du Groupe à même de poursuivre la profonde transformation que nous avons lancée
- Développer le capital et la solidité financière de l'entreprise, en réduisant le risque de volatilité du bilan et du compte de résultat
- Se recentrer sur les marchés les plus rentables et gérer au cas par cas les autres marchés Accroître les profits et les retours sur fonds propres dès 2013 et pallier d'ici 2014 à la perte de revenus résultant des cessions effectuées, grâce à de nouveaux flux de revenus.
La recherche du nouveau Directeur Général du Groupe est bien avancée. Nous prévoyons d'annoncer sa nomination d'ici la fin du mois de novembre 2012.
Je constate aussi que nous progressons dans le renforcement de notre solidité financière. La marge de solvabilité économique
1 s'élevait à 5,3 milliards de livres à la fin du mois d'octobre 2012, ce qui équivaut à une augmentation de 0,8 milliard de livres depuis la fin du premier semestre et de 1,7 milliard de livres depuis le début de l'année (ratio de 146 %, par rapport à notre objectif de 160-175 %). L'excédent de solvabilité
2 représentait 3,7 milliards de livres à la fin du mois d'octobre 2012, augmentant de 0,6 milliard de livres par rapport au premier semestre (ratio : 167 %). A noter qu'au cours du dernier trimestre nous avons également cédé une partie de nos obligations souveraines italiennes.
Au cours du dernier trimestre nous avons réduit notre participation dans Delta Lloyd et annoncé la vente de notre activité au Sri Lanka. Nous ne pouvons pas encore fournir d'informations précises concernant d'autres cessions éventuelles, mais nous sommes en ligne avec les délais prévus dans le plan défini lors de notre revue stratégique.
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1La marge de solvabilité économique est estimé à partir des besoins en capitaux calculés par les équipes d'Aviva. Cette notion de
"capital économique" n'est pas liée au capital exigé par les autorités réglementaires ou par des tiers.
2 En base IGD 2
Nous pouvons néanmoins confirmer que nous sommes en train de négocier la vente de nos activités américaines. Bien qu'elle ne soit pas encore finalisée, nous pouvons d'ores et déjà anticiper qu'une telle vente se fera en deçà de la valeur actuelle comptable au bilan (normes IFRS). Mais elle devrait permettre de générer un surplus de capital économique significatif. Nous espérons aboutir rapidement à un accord satisfaisant.
Concernant la cession de huit autres sociétés de plus petite taille qui devrait avoir lieu en 2013, nous ne prévoyons pas d'impact majeur sur la valeur comptable IFRS du Groupe.
Le processus de transformation engagé et l'augmentation des résultats se poursuivent rapidement notamment grâce aux 27 segments d'activité que nous avons identifiés lors de la revue stratégique comme devant faire l'objet d'un nouveau plan de développement. Pendant ce trimestre, un plan d'action a été défini pour chacun d'entre eux. Il visera à capitaliser sur les produits performants et à traiter la problématique des domaines d'activité pas ou peu rentables. L'augmentation des revenus, la réduction des coûts ou des pertes, une nouvelle allocation du capital, l'exploitation des nouvelles technologies font partie des mesures requises. Nous sommes actuellement en train d'affiner et de mettre en place ces actions et d'en intégrer les résultats pour 2013 et 2014. Nous serons en mesure de fournir plus de détails lors de l'annonce des résultats annuels 2012.
D'une part, je tiens à souligner que nous avons une marque forte et des collaborateurs très compétents, qui placent le client au cœur de leurs préoccupations. En allant à la rencontre des équipes de nos différentes sociétés, j'ai pu constater leur dynamisme et leur éthique commerciale solide.
D'autre part, je constate que l'entreprise a trop privilégié dans le passé la prise de décisions collective, ce qui a ralenti son évolution. Cette culture d'entreprise a été un véritable obstacle pour le développement de certains projets, à cause notamment d'une bureaucratie excessive. Bien qu'il faille du temps pour faire évoluer cette culture, nous commençons à constater de réels progrès.
Nous avons défini neuf programmes de transformation spécifiques :
Développer nos marchés clés - Ce programme vise à créer de nouvelles sources de chiffre d'affaires au sein des marchés les plus rentables. En parallèle, nous étudions l’allocation de ressources et des capitaux nouveaux dans certains marchés à forte croissance et à fort rendement. Ces initiatives sont relativement récentes. Nous en saurons plus sur leur potentiel d'ici la fin de l'année.
Réduction des coûts et rentabilité du capital - Comme annoncé précédemment, notre objectif est de réaliser une économie d'au moins 400 millions de livres et de réallouer le capital de façon optimale. Nous avons commencé à simplifier nos organisations notamment au Royaume-Uni où le nombre de niveaux hiérarchiques a été réduit de 4. De plus, la révision des coûts non-salariaux et des dépenses consacrées au siège social progresse correctement. Nous avons déjà ainsi réduit les coûts de 250 millions de livres. Nous travaillons maintenant à l'élaboration d'un plan d'allocation du capital plus efficace pour 2013.
Gestion des anciens portefeuilles - Notre objectif est de réduire à la fois les freins au retour sur investissement et les risques liés aux portefeuilles hérités du passé. Des résultats dans ce domaine sont très difficiles à obtenir. Plusieurs opportunités ont toutefois été identifiées et sont actuellement à l'étude.
Assurance vie - Il est indispensable de développer notre capacité à être les meilleurs dans le secteur de l'assurance vie grâce à des initiatives telles que : la réutilisation d'expériences produits 3réussies dans les différentes sociétés du Groupe, le re-pricing de certains produits, l'amélioration des normes de souscription, le redéploiement du capital, la réduction des coûts.
Assurance dommages - Nos principales activités d'assurance dommages étant basées au Royaume-Uni et au Canada, il est important que nous adoptions systématiquement les meilleures techniques, dans ces 2 marchés aussi bien que dans nos autres sociétés d'assurance dommages, pour atteindre l'excellence. Cela passe par des initiatives telles que : l'utilisation de systèmes de tarification sophistiqués, l'amélioration de la gestion des sinistres et le déploiement de systèmes de réduction de la fraude.
Gestion d'actifs/Aviva Investors - Nous avons commencé à analyser le portefeuille global des actifs en vue d'optimiser l'allocation d'actifs dans un contexte de taux bas. Dans le cadre de cette analyse, nous allons travailler plus avant avec Aviva Investors pour proposer une offre encore plus attrayante aux investisseurs. Tout en continuant à répondre aux besoins de gestion d'actifs pour compte propre (Groupe Aviva), Aviva Investors doit viser à développer plus fortement son activité pour compte de tiers. Nous espérons pouvoir nommer le nouveau PDG d'Aviva Investors dans les semaines à venir.
Gamme de produits - Comme la plupart des entreprises, Aviva est concernée par le principe des 80/20 : l'entreprise commercialise un certain nombre de produits aux résultats insuffisants. L'objectif de ce programme est de supprimer ces produits.
Stratégie informatique - Ce programme est principalement basé sur une révision de notre stratégie et de notre architecture informatiques ainsi que sur l'analyse des dépenses dans ce domaine qui s'élèvent à 800 millions de livres par an. Une analyse a été réalisée et va déboucher sur la mise en oeuvre d'un programme en trois étapes qui vise à supprimer 800 applications, à adopter une architecture informatique utilisant plus les nouvelles technologies, à améliorer la fiabilité et les normes de service et à réduire d'un tiers les coûts informatiques et la charge représentée par l'IT dans les immobilisations de capital. De plus, nous allons lancer un programme afin d'optimiser la mise en oeuvre des initiatives de changement opérationnel au sein
du Groupe et leur coût global.
Ethique de la performance - Aviva doit intégrer une véritable culture de la performance. Pour cette raison, nous sommes en train de travailler sur d'importants changements dans l'ensemble du Groupe en matière de culture, de valeurs, d'objectifs et de mesure de la performance, de communication et de rémunération. Ce travail est bien avancé. Une enquête sur l'engagement et les valeurs a été menée en 2012 auprès des collaborateurs. Un nouveau système d'évaluation de la performance et du potentiel a été mis en place pour les cadres supérieurs en lien avec un nouveau système de rémunération qui est encore sujet à approbation par le Comité de Rémunération.
Le contexte commercial demeure difficile et les résultats varient en fonction des marchés. Nous conservons une position forte au Royaume-Uni, au Canada, en France et à Singapour, où nos activités ont été performantes. Dans le secteur de l'assurance vie en Espagne et en Italie les marchés sont fragiles car affectés par l'environnement économique externe. Dans ces pays le nombre de nouveaux contrats est nettement en baisse. En Irlande, malgré les nombreuses mesures mises en place pour améliorer la performance du marché, les résultats demeurent insatisfaisants.
Dans ce contexte, notre programme stratégique de transformation devrait nous permettre de faire
évoluer considérablement notre performance et notre valeur financières avec un objectif de mieux
répondre aux attentes de nos clients, de nos collaborateurs, de nos partenaires et de
actionnaires ».
